12月18日，五糧液第二十二屆1218共商共建共享大(dà)會(huì)在中國酒都宜賓舉行(xíng)。會(huì)上(shàng)，五糧液集團黨委書(shū)記、董事長李曙光，集團總經理(lǐ)、股份公司董事長劉中國，分别闡述了五糧液戰略規劃、回顧2018年營銷工作(zuò)并作(zuò)2019年核心工作(zuò)部署。

　　2019年，五糧液将以“補短(duǎn)闆，拉長闆，升級新動能” 為(wèi)市場(chǎng)核心思路，導入“控盤分利”、推進數(shù)字化轉型升級，強化廠家(jiā)與經銷商的“命運共同體(tǐ)”。

　　面對“二次創業”新征程、2019“千億目标”的加速實現，五糧液向行(xíng)業釋放出怎樣的價值信号?中國白酒産業又将迎來(lái)哪些(xiē)新機遇?

　　2019五糧液“補短(duǎn)闆，拉長闆，升級新動能”!

　　2019年怎麽看?五糧液集團黨委書(shū)記、董事長李曙光首先從行(xíng)業全局出發，認為(wèi)行(xíng)業将迎來(lái)結構性機遇。

　　一是白酒産業的整合機遇。白酒産業的競争格局已經形成，俱樂部門(mén)檻也在逐步提高(gāo)。百億陣營将主導行(xíng)業發展，中小(xiǎo)酒企面臨不小(xiǎo)困難。

　　二是品牌向優勢白酒企業集中，市場(chǎng)加速向龍頭酒企集中。

　　三是優質産能的機遇。落後的産能必将被淘汰，産業的成熟必将回歸品質，消費者辨識力的提高(gāo)。

　　四是廠家(jiā)從提供産品向提供服務轉變的機遇。

　　五是商家(jiā)從資源型向能力型轉變的機遇。能力型經銷商将在新十年占據優勢，傳統型商家(jiā)難以匹配現有(yǒu)的市場(chǎng)需求。

　　而對于2019年怎麽幹，李曙光指出：五糧液将保持兩位數(shù)增長，堅持一切從實際出發，穩中有(yǒu)進、穩中求進，行(xíng)穩才能緻遠。不盲目追求不切實際的“高(gāo)指标”，保持高(gāo)質量發展。因此，五糧液提出2019年市場(chǎng)工作(zuò)思路，“補短(duǎn)闆，拉長闆，升級新動能”。

　　首先在“補短(duǎn)闆”上(shàng)，重點在渠道(dào)、組織、系列酒和(hé)機制(zhì)體(tǐ)制(zhì)等方面進行(xíng)：

　　一是補渠道(dào)短(duǎn)闆。五糧液将強化對渠道(dào)的掌控力，提升對消費者的培育和(hé)維護。“控盤分利”作(zuò)為(wèi)一套系統方案，核心是依托信息化技(jì)術(shù)，從供應鏈、渠道(dào)鏈和(hé)消費者三個(gè)方向，對貨盤、渠道(dào)盤、價格盤和(hé)物流盤進行(xíng)發力。

　　目前五糧液的戰略方向正确的，需要強化政策的貫徹落地，不打折扣執行(xíng)、堅決杜絕政策在實際過程中的變形。

　　二是補組織的短(duǎn)闆，推進組織市場(chǎng)化、渠道(dào)扁平化、職能專業化。在産品研發上(shàng)，建設以“消費者和(hé)質量”為(wèi)核心的産品研發機制(zhì)、管理(lǐ)體(tǐ)系。提高(gāo)商品的物流配送效率，财務系統加快适應對終端客戶的服務需求。

　　李曙光表示，未來(lái)的競争不是企業間(jiān)的競争，而是整體(tǐ)生(shēng)态圈的競争。因此，五糧液衆多(duō)金融機構進行(xíng)産業鏈的融資合作(zuò)，為(wèi)商家(jiā)提供衆多(duō)金融工具，真正轉向市場(chǎng)化發展，強化管理(lǐ)的轉型升級;總部未來(lái)将合理(lǐ)授權區(qū)域組織，充分激發一線人(rén)員的業務主動性。

　　三是補系列酒短(duǎn)闆。系列酒是五糧液實現千億目标的重要組成，今年銷量已突破100億。

　　四是補機制(zhì)的短(duǎn)闆。推出合理(lǐ)的政策機制(zhì)，緊抓政策連續性，堅定商家(jiā)和(hé)市場(chǎng)的信心。

　　其次，五糧液要在 “品質”和(hé)“品牌”兩個(gè)方面持續“拉長闆”，通(tōng)過長闆的關聯效應和(hé)溢出效應進一步放大(dà)五糧液的競争優勢。

　　目前，五糧液的主品牌已經大(dà)幅度精簡，緻力于強化五糧液“1+3”和(hé)系列酒“4+4”的産品體(tǐ)系。對比經典普五，升級版五糧液将在打開(kāi)方式上(shàng)進行(xíng)優化，做(zuò)好精細化、精緻化和(hé)精準化。

　　同時(shí)，現場(chǎng)發布的重磅新品——501五糧液，基于明(míng)代老窖池、650年的積澱，連續不間(jiān)斷的發酵、使用，為(wèi)其提供了強大(dà)的品質實力。五糧液将持續提升高(gāo)端地位，彰顯品牌價值。挖掘五糧液的品質資産，講好五糧液的品質故事，這需要做(zuò)好一套完成的系統工程。

　　第三，升級新動能。具體(tǐ)來(lái)看，一是堅定不移推進高(gāo)端化新動能。2019年從高(gāo)端消費群體(tǐ)出發，強化五糧液的高(gāo)端價值體(tǐ)現;五糧液将在以一線城市，建設高(gāo)端品牌體(tǐ)驗館，并創新體(tǐ)驗之旅，做(zuò)好服務配套和(hé)提升;打造消費者酒王俱樂部，推進終端場(chǎng)所的職能轉變。

　　二是堅定不移推進數(shù)字化新動能。五糧液以品牌體(tǐ)系、渠道(dào)體(tǐ)系和(hé)團隊體(tǐ)系為(wèi)支撐，實現數(shù)字化營銷建設，2019年保持兩位數(shù)增長，确保穩中有(yǒu)進。

　　2018，五糧液“六大(dà)優化”展現成果!

　　2018年，五糧液品牌價值大(dà)幅提升。以146.35億美元的品牌價值，榮登“2018世界最具價值品牌500強”第100位，品牌價值增幅達到161%，品牌排名較2017年上(shàng)升了238位。

　　這樣的成績離不開(kāi)五糧液各方面的優化提升。五糧液集團總經理(lǐ)、股份公司董事長劉中國表示，2018年五糧液大(dà)力推進了在産品體(tǐ)系、品牌體(tǐ)系、營銷運行(xíng)、渠道(dào)布局、産品品質和(hé)工作(zuò)格局等六大(dà)方面的優化。

　　一是産品體(tǐ)系進一步優化。按照五糧液品牌、系列酒品牌經銷商産品，五糧液确立“1+3”主導品牌矩陣，梳理(lǐ)産品結構，打造具有(yǒu)時(shí)代特點、自身特色的品牌矩陣，創新推出“改革開(kāi)放四十周年”紀念酒、“新時(shí)代國運昌”紀念酒以及與施華洛世奇聯合打造的“緣定晶生(shēng)”系列酒，受到廣大(dà)經銷商和(hé)消費者的喜愛(ài)和(hé)推崇。

　　系列酒品牌方面，向優勢品牌進一步提升。五糧液集中打造大(dà)單品，目前已完成五糧人(rén)家(jiā)、友(yǒu)酒、火(huǒ)爆、百家(jiā)宴四個(gè)自有(yǒu)品牌的上(shàng)市，産品涵蓋40-400價格帶;五糧醇優化調整，重點打造百元以上(shàng)消費市場(chǎng)，五糧特頭曲打造大(dà)單品，同時(shí)在全國各地上(shàng)市。

　　二是品牌進一步優化。為(wèi)了“大(dà)國濃香 中國酒王”品牌定位，多(duō)方面提升品牌形象，全年組織3800多(duō)家(jiā)終端組織，1600以上(shàng)消費者意見領袖俄羅斯世界杯之旅，開(kāi)展了50餘暢大(dà)型企業回訪，給更多(duō)的高(gāo)端消費人(rén)群建立了關系，提升了良好的互動。

　　三是營銷進一步優化，五糧液推進數(shù)字化轉型。針對營銷現狀，IBM導入，數(shù)字化支撐，營銷數(shù)字化，終端管理(lǐ)、經銷商等軟件開(kāi)發工作(zuò)，核心項目全面啓動。2019年6月，五糧液将完成終端消費者體(tǐ)系建設。

　　四是渠道(dào)布局進一步優化。終端篩選、建檔，完成優質終端14127家(jiā)，建設終端會(huì)員體(tǐ)系，實現訂單流;全國專賣店(diàn)1300家(jiā)，開(kāi)展專賣店(diàn)産品體(tǐ)系建設工作(zuò)，工商銀行(xíng)商業+金融，與京東、酒仙網多(duō)元，五糧e店(diàn)6家(jiā)門(mén)店(diàn)試點完成。

　　五是産品品質進一步優化。産糧基地三年升級百萬畝專用糧基地，推進環保技(jì)改項目，增加酒庫技(jì)改工作(zuò)，形成10萬噸年産量，30萬噸陶壇儲存。

　　六是對營銷人(rén)員優化，營銷團隊活力激發。重點強化聯合監督，末位淘汰和(hé)輪崗制(zhì)度。

　　從經典版到升級版，普五的戰略地位更加凸顯!

　　在五糧液的産品體(tǐ)系中，普五一直處于戰略核心地位。因此2019年即将面市的升級版飽受行(xíng)業關注。

　　據悉，五糧液戰略産品“普五”将于2019年6月份導入升級版。曆史上(shàng)五糧液的核心大(dà)單品經曆了多(duō)次升級調整，目前在售的是第七代産品，也是五糧液經典産品，在已有(yǒu)版本中曆經時(shí)間(jiān)最長，最被消費者廣泛認可(kě)。

　　這次升級是五糧液對目前在售的第七代産品的适度更新和(hé)優化，以更卓越的品質、更精緻的包裝、更領先的防僞技(jì)術(shù)，為(wèi)消費者提供更好的消費體(tǐ)驗。同時(shí)讓普五在“五系”中的戰略地位更為(wèi)凸顯，2018年實現20000噸産能的基礎上(shàng)，2019年五糧液市場(chǎng)投放量為(wèi)23000噸。

　　2019年五糧液的産品規劃将堅持普五的戰略核心地位，所有(yǒu)産品都要為(wèi)其提供戰略支撐。經典五糧液是戰略品牌，1618、低(dī)度和(hé)交杯五糧液都是戰略補充性産品;“大(dà)小(xiǎo)标”五糧液構成補充産品;同時(shí)高(gāo)端五糧液是為(wèi)拉升品牌價值;低(dī)度五糧液，35度五糧液在2019年将暫停。

　　強化系列酒，打造千億五糧液的第二引擎!

　　系列酒是五糧液集團千億目标的重要組成部分，同樣具有(yǒu)非常重要的戰略意義。在系列酒“4+4”的品牌矩陣打造和(hé)構建過程中，核心是要堅持做(zuò)好三個(gè)方面的工作(zuò)：

　　梳理(lǐ)好産品結構。2019年系列酒要繼續按照“向中高(gāo)價位産品聚焦、向自營品牌聚焦、向核心品牌聚焦”的原則，堅持“做(zuò)強自營品牌、做(zuò)大(dà)區(qū)域品牌、做(zuò)優總經銷品牌”的發展思路，要打造出更多(duō)10億、20億、50億級的大(dà)單品。發揮産品線“虹吸效應”和(hé)“杠杆效應”的作(zuò)用，通(tōng)過“虹吸效應”強化大(dà)單品的價位引領和(hé)聚焦能力，通(tōng)過“杠杆效應”強化産品線之間(jiān)的聯動和(hé)支點産品的價位提升。

　　梳理(lǐ)好渠道(dào)結構。系列酒公司要繼續發揮品牌優勢，充分聚焦資源，吸納優質商家(jiā)。把重點市場(chǎng)、樣闆市場(chǎng)的建設作(zuò)為(wèi)必選項去實施推進。在市場(chǎng)政策費用的使用上(shàng)，強化固定費用投入，減少(shǎo)随量費用投入，通(tōng)過數(shù)字化手段的引入，讓費用決策更精準，投入更真實。

　　構建好組織能力。系列酒本身仍然存在市場(chǎng)縱深度不夠的問題。“小(xiǎo)區(qū)域，大(dà)市場(chǎng)”的觀念和(hé)能力還(hái)沒有(yǒu)健全;未來(lái)，系列酒發展最核心的就是要在目标區(qū)域、目标價位實現數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)地位，在人(rén)員、組織等闆塊要真正市場(chǎng)化;與此同時(shí)，也要做(zuò)好系列酒的創新消費者培育，培育和(hé)增強大(dà)衆消費者對五糧口感的偏好。